目的
通过我在一家财富500强公司担任人力资源首席数据科学家和数据科学顾问的过去经验，我获得了宝贵的对于继任计划的洞见，这是有效人才管理和领导连续性的关键组成部分。这些洞见是永恒的，并且可以应用于各种组织和行业。
我的目的是与广大读者分享这些见解和经验。我的目标是为那些参与设计或实施继任计划策略，或者对改进他们的人力资源和人才管理实践感兴趣的人提供可行和实用的建议。
我相信，分享这些洞见和经验将有益于个人和组织。通过理解识别高潜力员工、为他们准备领导角色以及建立顺畅的领导交接过程的重要性，个人可以更有效地发展自己，组织可以更好地管理和发展他们的人力资本，推动组织整体成功和增长。
我的目标是通过有效的继任计划策略帮助个人和组织实现他们的最大潜力，并确保这些实践始终是组织成功和连续性的关键重点。
介绍
在今天多变的商业环境中，组织必须有效地管理其最宝贵的资产：人力资本，而继任计划和人才管理则是维持强大领导力管道、促进员工参与度、驱动组织成功的关键。尽管这些方面的重要性日益凸显，但许多组织仍然难以在这些领域实施有效的战略，通常依赖过时的方法和假设。本篇博客文章通过行业领先咨询公司如麦肯锡、波士顿咨询集团、默克、德勤、埃森哲和普华永道的见解和建议，审视继任计划和人才管理的现状。本文将分享我在一家财富500强公司的人力资源首席数据科学家的经验，通过一个数据驱动的案例研究，重点探讨我们在审查继任计划标准和人才流动路径时面临的挑战和机遇。通过探索这些关键人力资本管理问题的创新方法，我们旨在为在不断变化的商业环境中优化其继任计划和人才管理战略的组织提供有价值的指导。
文献综述
近年来，麦肯锡、波士顿咨询集团、梅西、德勤、安永和普华永道等顶级咨询机构发布了关于继任计划和高潜人才管理的文章和报告。本文献综述汇总并分析了这些领先咨询公司的关键见解和建议，为读者提供了对继任计划和人才管理的现状有一个全面的理解。
一些值得注意的文章和报告包括：
- 麦肯锡：Brian Elliott和Jay Conger所著的“Rethinking succession planning”。作者挑战传统的继任计划方法，提出了一种新的基于反馈的方法来识别和培养高潜力人才。
- 波士顿咨询集团（BCG）：Roberta Fusaro和Katrin Kost所著的“Succession planning is more than talent evaluation”。这篇文章强调了继任计划的全面策略的重要性，并提供了关于如何利用继任计划来增强组织绩效的见解。
- 梅西：梅西的“The future of succession planning”。作者深入探讨了继任计划的最新趋势和最佳实践，为设计一种更为有效和吸引人的流程以识别和开发高潜力人才提供了建议。
- 德勤：Deloitte的“Revolutionizing succession planning”。本文提出了有关组织如何建立更具敏捷性和影响力的继任计划方法的见解，促进员工参与度和生产力。
- 安永：Accenture的“Succession planning in the evolving workplace”。作者讨论了继任计划在不断变化的工作世界中面临的挑战和机遇，并提供了一个更为有效和灵活的流程的建议。
- 普华永道：PwC的“Succession planning in the digital era”。本文探讨了数字技术对继任计划的影响，并提供了关于如何利用数据分析和数字工具来完善人才管理实践的见解。
本文探讨了数字技术对于接班人计划的影响，并提供了组织如何利用数据分析和数字工具来完善人才管理实践的见解。
此文献综述的贡献在于：
- 汇总和评估行业专家的独特见解和观点，使读者能够更广泛地了解接班人计划和高潜力人才管理的各种方法和最佳实践。
- 确定不同文章之间的共同主题和趋势，强调帮助组织开发更有效和敏捷的接班人计划方法以促进员工参与和推动组织绩效的共同目标。
- 提供平衡和全面的概述，使读者能够根据领先咨询公司的专家意见，做出关于自己接班人计划和人才管理实践的明智决策。
- 指出现有文献中的共识和潜在差距，鼓励开发新策略和实践来应对接班人计划和人才管理领域不断变化的组织挑战和机遇，从而促进领域内的进一步讨论和研究。
通过呈现一个有凝聚力和彻底的现有文献分析，本文献综述为有兴趣了解和改进接班人计划和高潜力人才管理实践的从业人员、学者和其他利益相关者提供了有价值的见解。本文通过提供一个人力资源数据科学从业者对现有接班人计划和人才管理状态的评估，进一步增加了这个领域的研究成果。
背景：
我曾担任一家财富500强公司的人力资源首席数据科学家，负责对团队成员进行绩效评估和人才审查。绩效评估评估员工根据预定的目标和期望表现的表现，而人才审查则评估他们在组织内的成长和发展潜力。这些过程对于管理和发展人力资本以配合组织的目标和目的至关重要。
在人才审查过程中，首席人力资源官要求我和我的团队审查继任计划标准和人才流动路径。
我们公司传统上采用一种叫做当前估计潜力（CEP）的方法来确定具有晋升到高管职位潜力的人才。CEP模型被设计为重要领导职位的长期人才发展和继任规划工具，以及培养和发展人才的职业管理工具。
CEP模型的主要目标是确保在合适的时间有合适的人才可用于合适的职位。CEP模型的根源可追溯到一个时期，那时顶级领导职位更适合具有所需领导特质、体现公司价值并显示出高级别职位潜力的综合人才。这种方法旨在通过拥有准备好接替未预见到的情况下的风险的综合人才管道（例如灾难、高管大量流失或中层管理人员的高离职率）来最小化运营风险。然而，模型的基本假设似乎过时了，因为即使在最高层次，现代领导职位也经常需要更具体的技能和专业知识。
CEP模型的次要目标是通过为其提供成长和晋升机会来留住已识别的人才。这种方法旨在通过减少招聘和引导新员工的成本来节省资源。然而，该公司面临领导班子短缺的问题，因为已确定的人才经常因寻求更快的职业发展而离开公司。这个问题引起了公司维持顺畅运营的担忧，并带来了与职业进展缓慢有关的潜在声誉风险。
考虑到这些挑战，首席人力资源数据科学家负责评估团队成员的绩效评估和人才评审。绩效评估评估员工的绩效是否符合预定的目标和期望，而人才评审评估员工在组织内的成长和发展潜力。这些过程对于管理和开发与组织目标和目的一致的人力资本至关重要。
在人才评审过程中，首席人力资源官要求我和我的团队评估继任计划标准和人才流动路径。我们公司传统上采用了一种叫做现有估计潜力（CEP）的方法来识别具有晋升到C级别职位的潜力的人才。CEP模型旨在作为重要领导职位的长期人才发展和继任计划工具，以及培养和发展人才的职业管理工具。
CEP模型的主要目标是确保在正确的时间为正确的职位提供合适的人才。CEP模型的根源在于一段时间内，高层领导角色更适合拥有所需的领导特质，体现公司价值观，并显示出晋升高级职位的潜力的综合人才。这种方法旨在通过拥有一条准备随时接替意外情况（如灾难、高层管理人员的大规模流失或中层管理人员的高离职率）的综合人才流水线来最小化运营风险。然而，该模型的基本假设似乎已过时，因为现代领导角色在最高层级上通常需要更具体的技能和专业知识。
CEP模型的次要目标是通过提供成长和晋升机会来留住已确定的人才。这种方法旨在通过减少招聘和入职新员工的成本来节省资源。然而，公司面临着领导人才短缺的问题，因为已确定的人才通常会为更快的职业发展而离开公司。这个问题引起了对公司维持平稳运营能力的担忧，并带来了潜在的声誉风险，涉及职业进展缓慢。
每个员工在职级晋升方面的进展取决于多个因素，例如职级、年龄和在当前职位的任期。通过理解这些因素，我们更能够识别潜在的改进领域，并提出更新CEP模型的明智建议，以更好地与我们的组织需求和现代人才市场相匹配。
方法：
为了进一步了解CEP模型并解决迫切需要进行审查的问题，我们制定了以以下关键问题为中心的学习议程：
- 高潜力人才是否按照预期模型进行晋升？
- 这些人才是否能够在预期的年龄段内充分发挥其潜力？
- 一旦达到预期的潜力水平，他们预计的退休年龄是多少？
为了回答这些问题，我们采用了数据驱动的方法，利用SAP、Workday或SuccessFactors等系统的公司记录。我们使用STATA、Python、AWS S3、AWS RDS和AWS Redshift等工具，提取、清洗和处理数据，以解决我们的问题。
我们的方法涉及数据工程、清洗和可视化，以审查选定人才的时间和任期，逐层比较与基于CEP模型的计算值相比。
关键发现包括：
- 与CEP模型的预测相比，高潜力人才需要花费10-40%更长的时间才能达到预期的职级和职级，这相当于2-8个额外的年份。这支持高潜力员工离开公司的主要原因。
- 在根据CEP模型达到其完整潜力的高潜力人才中，他们实际达到这些职级的年龄比预期的要高。这鼓励更年轻的高潜力人才考虑离开公司。
- 高潜力人才需要在公司花费大量时间才能达到最高可能的职级。然而，外部就业市场的比较显示，其他公司可以提供更短的通往领导职位的路径，几乎可以缩短50%。
基于这些发现和我们的离职分析，我们确定了改进CEP模型的需要，以加快高潜力人才的领导轨迹。我们的建议包括：
- 重新定义高潜力以扩大人才池，减少对领导力替补席位强度的稀释，并解决人员流失问题。
- 为向上流动提供更多的职业机会，探索公司集团内的跨公司运动，并使高潜力人才更快地实现其C级别的梦想。
- 开发全球人力资本清单，跟踪和监测高潜力人才的继任计划和学习，利用教练、职业发展资源和匹配新兴领导角色，以保留和培养内部人才。
对整个工作的回顾：
当前预估潜力（CEP）模型是识别和发展组织内潜在领导者的重要工具。它的目的是评估当前人才库的状况，支持职业规划和人才发展，确保组织内测量具有共同基础，并识别潜在的领导者。然而，需要注意的是，CEP模型并不意味着保证或限制个人职业发展或成功，不是提拔或选拔决策的唯一因素，也不会在个人职业生涯中保持不变。
在审查CEP模型时面临的挑战之一是获得所有利益相关者的支持。虽然首席人员官员认识到所提出的改变的价值，并同意了建议，但其他利益相关者不愿采用新模型。他们已经根据当前CEP模型获得晋升，并认为没有必要进行改变。为了应对这个挑战，提出了现有CEP模型与拟议新模型的成本效益分析。但首席人员官员认为，这种分析可能会延迟支持过程，因此带头获得其他利益相关者的支持。
总的来说，CEP模型的审查突显了需要不断重新评估和更新人才管理实践，以确保它们与组织的目标保持相关并有效。通过采用数据驱动方法并征求主要利益相关者的意见，组织可以制定与其目标相符合的人才管理实践，支持员工的成长和发展。
商业成果或业务影响
虽然在我的任期内尚未实施建议的CEP模型变更，但我们对潜在的继任计划评估进行了基本的业务影响预测。分析表明，公司可以通过利用新模型保留已确定的高潜力员工，每年产生至少500万美元的收益。因此，这个项目为人力资源数据科学团队带来了正面的投资回报。
通过扩大高潜力的定义，并为向上晋升提供更多的职业发展机会，公司可以保留和培养更多样化的人才库，减少领导班子枯竭的风险，从而在很大程度上影响公司的底线。此外，通过创建全球人力资本清单来跟踪和监控现有人才的继任计划，公司可以吸引和留住高潜力员工，进一步减少昂贵的外部招聘需求。
虽然某些利益相关者可能对更改现有CEP模型持怀疑态度，但明显的是，新的建议模型有可能改善人才管理流程并对公司的财务表现产生积极影响。领导者认识到将人才管理战略与业务目标相一致的重要性，并持续评估和改进他们的流程，以在市场中保持竞争优势至关重要。
重要声明
值得注意的是，本文中的数字已经被掩盖，以保护公司的身份。但是，这些发现和建议基于严格的分析和研究，可以应用于其他面临类似招聘挑战的公司。
Citations:
Elliott, B., & Conger, J. (2016). Reinventing performance management. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/reinventing-performance-management
Fusaro, R., & Kost, K. (2018). Performance management is not performance evaluation. Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/en-mena/publications/2018/performance-management-not-evaluation.aspx
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